Talent menadžment: Klopka psihologije ljudskih resursa

Talent menadžment: Klopka psihologije ljudskih resursa

Poslednjih godina programi „talent management-a“ postoje u raznim firmama i savremenim korporacijama. Broj talentovanih kadrova raste i sve je značajnije pitanje da li je isplativije ulagati u razvijanje pomenutih koji rade za nas ili prosto kupiti postojeće?

Činjenica je da se radi i na razvoju i na kupovini talenata i upravo zbog otvorenosti izbora za menadžere o ovoj temi, oni se često nalaze na raskršću gde je bitno doneti pravu odluku. Čini mi se da je ovo jedna od najvećih dilema modernog menadžmenta. Na prvi pogled deluje kao da je to jednostavna dilema ili-ili, međutim daleko je više od toga, zato što i jedno i drugo ima značajne prednosti i mane. Osim toga, tu odluku treba uklopiti u dobrobit firme, zaposlenih veterana i novozaposlenih. Menažeri koji su zaista lideri koji opravdavaju svoju poziciju moraju uvek imati na umu uzlaznu putanju firme i održavanje poslovne klime. Steve Zaffron i Dave Logan, američki pisci, ističu da iako je sve više knjiga o liderstvu, sve manje je lidera koji bi zaista tako mogli da se nazovu.

Pisci Ken Blanchard i Spencer Johnson u svojoj knjizi „Jedan minut menadžera“, ističu da je njihov najbolji minut onaj u kojem su ulagali u druge ljude. Ako razvijamo talente mi možemo utisnuti tim zaposlenima ili budućim zaposlenima upravo ono što smatramo da će uticati na unapređenje rada naše firme. Zatim, možemo ostvariti blizak odnos sa zaposlenim dok je on na samom početku razvoja ili usavršavanja svojih talenata. Blizak ali profesionalan odnos uticaće na otvorenije prihvatanje ideja koje menadžer ima za zaposlenog talenta i zaposleni će imati slobodu da upravlja razvojem svojih sposobnosti i za individualne a ne samo grupne poslovne uspehe.

Dalje, ako mi razvijamo talente u okviru naše firme, angažujemo talente na najadekvatniji način i pružamo im efikasne razvojne edukacije, velike su šanse da nas neće napustiti čak ni ako dobiju odličnu ponudu da budu kupljeni sa strane. Osim toga, naši razvijeni talenti osećaće se povezanim i umreženim u kolektiv firme, poznavaće radnu klimu i moći će slobodnije da deluju iz svoje baze sigurnosti.

Ipak, ako uložimo mnogo u razvoj talenata možemo zapostaviti zaposlene koje ne smatramo potencijalnim velikim talentima. Nekima bi to možda zvučalo nebitno. Šta će nam ljudi prosečnih sposobnosti ako već imamo talente? Smatram da bi paradoksalno firma koja ima samo izrazite talente kao zaposlene bila u deficitu. Naime, u većini firmi postoje zaduženja koja nisu dovoljno zahtevna i ne daju izazov talentovanim zaposlenima, tako da oni poslove te vrste ne žele da rade. Zato nam trebaju i drugi zaposleni.

Znači ako razvijamo talente u okviru naše firme, posebno ako ih ima mnogo, rizikujemo da ne posvetimo dovoljno pažnje ostalim zaposlenima, koji su nam takođe važni i ne želimo da odu iz firme. Menadžeri moraju obratiti pažnju da i ti zaposleni budu angažovani na adekvatan način, da budu plaćeni kako treba i da se njihovi mali uspesi primete.

Dalje, iako menadžeri ulože mnogo u razvoj talenata, budući ili već razvijeni talenti mogu biti nezadovoljni tim ulaganjima i svejedno svoja radna mesta napustiti. Tada smo mi zapravo ulagali u budućnost neke druge firme, one koja je kupila našeg talenta. Zato je veoma važno da menadžeri budu u stalnom kontaktu sa aspiracijama i ambicijama svojih razvijanih talenata.

Druga strana novčića predstavlja prednosti i mane kupovine talenata. Ako se kupuje talenat, on će imati razvijene sposobnosti kojima je druga firma davala na značaju. Međutim, to možda nisu vrednosti nove firme, možda to ne ide u korak sa vizijom nove organizacije. Teško je potisnuti već razvijene sposobnosti kod kupljenog talenta i ubediti ga da razvija i usavršava nove koje odgovaraju kupujućoj firmi i novom menadžeru. Osim toga, novo radno mesto sa sobom uvek donosi i stres. Zaposleni pod stresom svakako neće moći da se izrazi u domenu svojih punih potencijala. Zatim, talentovani zaposleni su kao nadarena deca. Oni se uglavnom teško uklapaju. Zadaci za njih moraju uvek biti dovoljno izazovni. Ako novo radno okruženje nije dovoljno podsticajno kupljeni talenat će se dosađivati i povući.

Prednost kupovine talenata je u tome što štedimo na finansijskom ulaganju u njega jer je to uradio već neko drugi. Zatim, kupljeni talenat je upravo time što je negde drugde razvijan stekao iskustvo usavršavanja i verovatno će mu biti lakše da nastavi tim putem ako nova firma bude želela da ga učini još efikasnijim. Osim toga, kupljeni talenat imaće već u velikoj meri unapređene svoje posebne sposobnosti i moći će da pomogne zaposlenima u novom kolektivu da i oni pokušaju da samostalno slede njegov primer, da se prijave na neke edukacije ili seminare.

Bilo da se kao menadžer ljudskih resursa odlučimo za razvoj ili kupovinu talenata moramo biti svesni postojanja oba trenda u savremenom svetu. Organizacijska psihologija i psihologija ljudskih resursa postaju zasebne discipline u vrhuncu svog razvoja.

Ostavi komentar